Coaching
Coaching concentreert zich op het referentiekader van de leidinggevende. Wat verheldert en wat vervormt situaties? Is er een duidelijke klacht, dan wordt begonnen met het stellen van de diagnose. Welke situatie stuurt het ineffectieve gedrag? Is dat helder, dan wordt gewerkt aan het begrijpen van de gedrag sturende situatie. Vervolgens kan meer aandacht gaan naar de actuele situatie. Die actuele situatie voelt als een onontgonnen gebied. Hoe wil de coachee zich in deze situatie gedragen? Onder begeleiding van de coach ontwikkelt zich nieuw, authentiek gedrag.
Een coachingstraject omvat 5 sessies van ieder 1,5 uur verspreid over een periode van een halfjaar. Soms kan met veel minder sessies worden volstaan. Zes maanden na afloop van de coaching volgt de evaluatie, is het effectieve functioneren duurzaam?
Situaties doorgronden
Als de behoefte van de coachee het doorgronden van zijn of haar situatie is, dan kan worden volstaan met 2 sessies. Daarna kan altijd besloten worden tot een coachtraject.
Praktijkvoorbeeld
Manager van grote organisatie is teleurgesteld in de loyaliteit van haar werkgever. Zij heeft altijd het beste met de organisatie voor gehad. Vanwege haar specifieke situatie vraagt zij nu een geringe tegemoetkoming van haar werkgever. Op haar vraag blijft het antwoord uit. Manager blijkt in deze situatie haar effectiviteit in het kiezen van een eigen weg te verliezen. In het onderzoek naar haar situatie brengt de manager een voor haar emotioneel beladen vergelijkbare situatie naar voren. Zij heeft vroeger haar vader altijd in bescherming genomen als haar dynamische moeder de passieve houding van haar vader veroordeelde. Deze situatie emotioneert haar. In deze vroegere situatie vond zij het niet passend haar eigen weg te gaan. Door dit inzicht ontkoppelt de manager haar emoties in het huidige conflict met de werkgever van haar emoties voortkomend uit de vroegere situatie met haar vader. Daarmee schept zij de ruimte haar eigen weg te gaan in het conflict met de werkgever. Door het doorgronden van haar situatie bleek verdere coaching niet meer nodig.
Praktijkvoorbeeld
Een directeur van een woningcorporatie ergert zich aan een manager. In zijn referentiekader houden mensen zich aan afspraken en dat doet de manager onvoldoende. Dat maakt de directeur woedend. Pas wanneer Personal Management Care met de directeur spreekt over de norm van de organisatie bij afspraken nakomen, zakt zijn woede. Hij stelt een plan op met het doel de organisatie beter te maken in het nakomen van afspraken. Een gesprek met de betreffende manager is onderdeel van het plan.
Praktijkvoorbeeld
Een vestigingsdirecteur komt in het maandelijkse gesprek met de voorzitter van de Raad van Bestuur niet tot zijn recht. De directeur maakt zijn panorama van relaties. Daaruit blijkt dat de vestigingsdirecteur de voorzitter van de Raad van Bestuur op een voetstuk plaatst, zichzelf klein maakt en in een uitgetelde houding zit. Dit panorama is voor de directeur reden om in het volgende gesprek met de voorzitter van positie en houding te veranderen. Hij neemt initiatief, komt terug bij de onderwerpen die hij belangrijk vindt en houdt het gesprek goed op de rit. In drie sessies is de eenzijdige bespreking met de voorzitter van de Raad van Bestuur veranderd in een zakelijke bespreking waarin twee energieke mensen spijkers met koppen slaan.
Praktijkvoorbeeld
De Raad van Commissarissen benoemde de CEO met de afspraak dat hij zich zou laten coachen in vanzelfsprekend en gezaghebbend optreden. Kortom de CEO bezat de nodige kennis en vaardigheden, maar functioneerde onvoldoende als boegbeeld van de organisatie. Met de coach werd alras duidelijk dat de CEO zeer vertrouwd was met situaties waarin een ander dominant was. Als jongeman had de CEO ervaren dat hij in deze situaties met een terughoudende opstelling altijd goed weg kwam. Dat juist deze ervaring hem nu dwars zat had de CEO zich nooit gerealiseerd. Dit nieuwe besef deed hem het verschil tussen de vroegere situatie en zijn huidige functioneren haarscherp zien. Vanaf dat moment startte de CEO met de ontwikkeling van zijn gedrag als boegbeeld van de organisatie.
